Los aspectos indispensables para la gestión de la empresa se solapaban con la visión estratégica y la construcción de un nuevo modelo de colaboración con clientes. Este modelo debía ser necesariamente 100% efectivo tanto para iniciar proyectos que empezaban de cero, como para mantener altos niveles de servicio a largo plazo.

El nivel de aceptación de nuestra iniciativa por parte de los primeros clientes se convirtió en un magnífico estímulo y fue el motor que consolidó las bases del modelo de colaboración. En tres años iniciamos proyectos de transformación en entidades financieras, aseguradoras y del sector público, tanto en nuestras sedes principales de Barcelona y Madrid como en el resto de la península. ¡Habíamos pasado de ser un proyecto inicial a ser una realidad consolidada!

A lo largo de la primera década vivimos la eclosión de las nuevas arquitecturas en red, que pasaron de ser una idea embrionaria en los años 80 a ser el motor de innumerables procesos de transformación empresarial en los 90. La consolidación de arquitecturas en red estimuló asimismo la creación de nuevos modelos de trabajo colaborativo. Workflow o GroupWare pasaron a formar parte del léxico habitual en los procesos de transformación empresarial. 
La transformación a finales de la primera década tuvo momentos realmente espectaculares. Recordamos, por ejemplo, como las primeras iniciativas de “Home Banking” requerían la instalación de software específico, vía diskette o CD, en el ordenador personal del cliente, y una conexión telefónica por la línea de voz. Este modelo fue totalmente barrido por la eclosión de internet, que universalizó el acceso a cualquier servidor desde cualquier lugar.

El entonces llamado “proceso cooperativo”, caracterizado porque la información se manejaba desde ordenadores personales remotos que compartían bases de datos centralizadas, cerró el paso a intentos previos de informatización distribuida por departamentos, siempre muy limitada por la escasez de herramientas eficaces para su administración.

La transición hacia la segunda década coincidió con la extensión de las empresas tecnológicas internet, las llamadas “.COM”. La generalización de las arquitecturas en red y el nuevo paradigma del mundo internet apuntaban hacia lo que debía ser la “digitalización absoluta” del mundo de la empresa. Continuamente se creaban empresas que operaban exclusivamente a través de internet, que requerían grandes inversiones de capital, pero que compartían un denominador común peligroso: estaban casi siempre en números rojos. Se llegó a generalizar la idea de que “si una .COM está ganando dinero ahora, probablemente es porque no está realizando las inversiones adecuadas”.

Sin embargo, esta tendencia se invirtió en pocos meses, y los inversores pasaron a exigir, no sólo proyectos con visión de futuro, si no realidades tangibles capaces de presentar cuentas de explotación positivas a corto plazo. . . y estalló la burbuja de las “.COM”. Las arquitecturas en red abrieron un sinfín de oportunidades de transformación en la economía, que a pesar de la crisis “.COM” acabaron por asentarse y discernir entre los proyectos realistas de aportación de valor de las iniciativas con escasa base real.

Esta crisis “.COM” sirvió para impulsar nuevas iniciativas de transformación en sectores clásicos que ya estaban consolidados, y que supieron ver, mientras se disipaba la amenaza de ser barridos por las .COM, cómo podían renovar sus modelos de negocio y afrontar importantes mejoras en su competitividad.

Nuestra Firma aprovechó estos años para trabajar la diversificación en sectores y clientes, y se consolidó como especialista en la aportación de soluciones eficientes. Asimismo durante la segunda década se asentó nuestra oficina de Madrid.

La puesta en escena de la tercera década tuvo un condicionante excepcional: la mayor crisis económica global de la era moderna. El escenario está fresco en la memoria de todos, que recordamos como las políticas agresivas e inconscientes de endeudamiento, tanto a nivel público como privado, llevaron el sistema financiero mundial al borde de la quiebra.

El efecto de la crisis se notó en todos los sectores, y la consultoría y los servicios TIC no fueron una excepción. Sin embargo, una vez superado el bloqueo inicial de la actividad económica, el periodo de recuperación ha dado lugar también a uno de los mayores ejercicios de transformación empresarial que se recuerdan.

En el largo proceso de salida de la crisis, la optimización de la competitividad de la empresa y la búsqueda la máxima eficiencia han sido los grandes motores de la transformación. Hemos sido testigos de cómo en pocos años se han llevado a cabo complejos procesos de concentración bancarias, de cómo se ha extinguido la histórica red de cajas de ahorros, o de cómo lo que anteriormente habían sido grandes redes de oficinas de servicio al cliente se han encogido hasta límites impensables hace unos años.

La generalización de la “movilidad” de la información ha sido un gran estímulo en la transformación. Hoy en día podemos realizar operaciones desde el teléfono móvil o tablet que eran impensables hace unos años. Ya forma parte de lo habitual poder abrir una cuenta bancaria sin visitar una oficina, contratar un completo viaje de vacaciones desde el sofá de casa, consultar nuestra situación fiscal desde una sala de espera del médico, o cambiar de tren mientras vamos en taxi hacia la estación. La lista es prácticamente infinita.

La disponibilidad de las soluciones de movilidad ha activado, y sin duda seguirá activando, innumerables procesos de transformación en la empresa. El cliente final ha pasado a jugar un papel clave en esta nueva modalidad de “autoservicio”, ya que lleva en su bolsillo herramientas sencillas para resolver los mismos problemas que hace un tiempo exigían atención presencial.